1

تله های پنهان در تصمیم گیری

خلاصه اجرا

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانتصمیم های بد اغلب می تواند به راهی که تصمیم گرفته شده برگردد ( گزینه ها به صورت شفاف تعریف نشده اند ، اطلاعات درست جمع آوری نشده است ، هزینه ها و سودها دقیق سنجیده نشده اند ). اما اغلب اوقات ، اشتباهات بیشتر در ذهن تصمیم گیرنده قرار می گیرند تا در فرایند تصمیم گیری. راهی که مغز انسان به کار می گیرد می تواند تصمیماتی را که ما می گیریم خراب کند.

جان هاموند ، رالف کنی و هووارد رافا ، هشت تله فیزیولیژیکی را که روی تصمیم گیری های تجاری ما اثر می گذارند ، بیان کردند.

  • تله anchoring : سبب می شود تا ما وزن نامناسبی برای اولین اطلاعات خود دریافت کنیم.
  • تله status – quo(وضع موجود) : ما را به سمت به دست آوردن وضعیت جاری سوق می دهد حتی زمانی که گزینه های بهتری وجود دارد.
  • تله sunk-cost (هزینه کاسته شده): باعث می شود که ما اشتباهات گذشته را جاودانه کنیم.
  • تله confirming evidence (تایید شواهد) : منجر می شود که به دنبال اطلاعاتی باشیم که تمایلات قبلی ما را پشتیبانی کند و اطلاعات مخالف میل خود را کاهش دهیم .
  • تله framing (قالب بندی) : زمانی که یک مساله را غلط بیان می کنیم اتفاق می افتد ، کل فرایند تصمیم گیری را از پایه خراب می کند .
  • تله overconfidence (اطمینان بیش از حد): سبب می شود که ما در دقت پیشگویی خود اغراق کنیم.
  • تله prudence (احتیاط): سبب می شود زمانی که حوادث غیر قطعی را تخمین می زنیم بیش از اندازه محتاط باشیم.
  • تله recallability (قابلیت فراخوانی): سبب می شود که وزن زیادی به حوادث جدید و چشمگیر بدهیم.

بهترین راهی که از همه این تله ها دوری کنیم آگاهی است ( از قبل آگاهی داشتن ، از پیش مسلح بودن است).

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژماناما اجراها می توانند گام های ساده دیگری برای محافظت خود و سازمان خود به کار گیرند و انواع دیگری از خطاهای ذهنی را شکل دهد.

نویسندگان نشان می دهند چطور عمل کنیم تا مطمئن باشیم که تصمیم های تجاری مهم صحیح و قابل اعتماد هستند.

تصمیم گیری مهمتری کار در هر اجرا است و تصمیم گیری سخت و ریسک پذیر است. تصمیمات بد می تواند به یک کسب و کار آسیب برساند که اغلب جبران ناپذیر است. پس تصمیمات بد از کجا ناشی می شوند ؟ در بسیاری از موارد ، این تصمیمات می تواند از راهی که تصمیم گیری انجام شده نشات گیرند ( گزینه ها شفاف تعریف نشده اند ، اطلاعات به درستی جمع آوری نشده اند ، هزینه ها و سود ها به دقت وزن دهی نشده اند ) اما اغلب اوقات اشتباهات بر روی ذهن تصمیم گیرنده تاثیر می گذارد تا بر روی فرایند تصمیم گیری. راهی که مغز انسان به کار می گیرد ، تصمیمات مار اخراب می کند.

محققان راه عملکرد ذهن ما را در تصمیم گیری برای نیم قرن مورد مطالعه قرار دادند ، این تحقیق در آزمایشگاه و در کارگاه مشخص کرده است که ما از روتین های ناخودآگاه برای اینکه از عهده زمینه های پیچیدگی در اغلب تصمیمات براییم ، استفاده می کنیم.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژماناین روتین ها به عنوان هیورستیک هایی شناحته می شوند که در اکثر وضعیت ها به خوبی کار می کنند. برای مثال در قضاوت در مورد فاصله ، مغز ، بارها بر روی هیورستیکی که وضوح را با تزدیگی یکسان می گیرد ، تکیه می کند. هر چه چیزی وضوح بیشتری داشته باشد ما آن را نزدیک تر در نظر می گیریم و هر چه کم وضوح باشد آن را دورتر فرض می کنیم.

این راه میانبر ذهنی ساده به ما کمک می کند تا طیف پیوسته ای از قضاوت های فاصله ای که در اطراف خود نیاز داریم ، بسازیم.

هنوز ، مشابه اغلب هیورستیک ها ، این هیورستیک نیز محفوظ از خطا نیست . در روزهایی که مه بیشتر از روزهای عادی است ، چشمان ما ذهن را به سمتی سوق می دهند که فاصله اجسام را بیش از فاصله واقعی براورد کنند. به دلیل اینکه نتیجه انحراف ، خطرات کمی را برای اغلب ما ایجاد می کند ، می توانیم آن را نادیده بگیریم. برای خلبانان هواپیما ، انحراف می تواند فاجعه آمیز باشد و به همین دلیل است که خلبانان آموزش می بینند که از سنجش های فاصله به علاوه دید خود استفاده کنند.

محققان یک سری کلی از چنین نقص هایی در راهی که ما در تصمیم گیری فکر می کنیم ، تعریف کرده اند. بسیاری از هیورستیک ها شبیه هیورستیک های وضوح ، از طریق حواس غیر قابل دریافت هستند. برخی دیگر شکل biases می گیرند و مابقی به سادگی به عنوان آنومالی های غیر عقلانی در تفکر ما به نظر می رسند. چیزی که همه این تله ها را ایجاد می کند ، غیر قابل مشاهده بودن است . به دلیل اینکه آنها سخت افزارهایی در فرایند فکرکردن ما هستند ، نمی توانیم آنها را به خاطر آوریم ، حتی زمانی که درست در آنها قرار داریم.

در اجرا ، برای موفقیت در بسیاری از تصمیمات روزانه تله فیزیولوژیکی نسبت به بقیه تله ها بسیار خطرناک است. آنها می توانند هر چیزی از توسعه محصول جدید تا جذب و استراتژی تحریم برای برنامه ریزی موفق را در بر می گیرند. در حالیکه هیچ کس نمی تواند ذهن خود را به این جریان های دیرینه هدایت کند ، هر کس می تواند راهنمای خلبانان هواپیما را دنبال کند و یاد بگیرد و یاد بگیرد که چطور تله ها و جبران آنها را بفهمد.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژماندر این مقاله ، تعدادی تله های فیزیولوژیکی مستند شده خصوصا آنهایی که تصمیمات تجاری را در بر می گیرند را بیان می کنیم. به علاوه دلایل ظهور تله ها را مرور می کنیم و برخی از راه های مشخص را که مدیران می توانند بر علیه این تله ها به کار گیرند ، پیشنهاد می کینم. مهم است به خاطر داشته باشیم ، که بهترین دفاع ، همیشه آگاهی است . اجراهایی که تلاش می کنند خود را با این تله ها و فرم های گوناگون آشنا کنند بهتر می توانند مطمئن باشند که تصمیماتی که می گیرند درست هستند و تذکرهایی که توسط زیردستان پیشنهاد شده قابل تکیه کردن می باشند.

تله anchoring

  • شما چطور به این دو سوال پاسخ می دهید ؟
  • آیا جمعیت ترکیه بیش از 35 میلیون می باشد ؟
  • بهترین تخمین شما برای جمعیت ترکیه چقدر است ؟

اگر شما شبیه اکثر مردم باشید ، شکل 35 میلیون که در سوال اول قرار گرفته بر روی پاسخ شما به سوال دوم تاثیر می گذارد. در طول سال ها ، ما این سوال ها را برای بسیاری از گروه های مردم مطرح کردیم.

در نصف موارد ، 35 میلیون را در سوال اول استفاده کردیم و در نصف دیگر 100 میلیون را به کار بردیم. بلا استثنا ، وقتی از عدد بزرگتری در سوال اول استفاده کردیم پاسخ به سوال دوم چند میلیون افزایش یافت . این آزمایش ساده پدیده ذهنی مهلک معمول را که به عنوان anchoring شناخته شده ، نشان می دهد. هنگامی که به تصمیم گیری توجه می شود ، ذهن وزن نا متناسب را از اولین اطلاعاتی که دریافت می کند ، می گیرد. عقیده ها ، تخمین ها و داده های اولیه ، قضاوت ها و تفکرات بعدی را تحت تاثیر قرار می دهند.

Anchor بسیاری از ظواهر را می گیرند . این ظواهر می توانند به سادگی و بی ضرری یک نظریه که توسط دانشگاهی پیشنهاد شده و یا یک خبر در روزنامه صبح باشند  و یا می توانند قضاوت نادرستی در مورد رنگ پوست ، لحجه یا لباس یک شخص باشند. در کسب و کار یکی از رایج ترین انواع anchor حوادث یا تمایلات گذشته است. یک بازاریاب پروژه فروش یک محصول برای سال آینده ، تلاش می کند با توجه به حجم فروش در سال های گذشته شروع کند. عددهای قدیمی anchor می شوند . که پیشگویی کننده بر مبنای فاکتورهای دیگر تنظیم می کند. این رویکرد در حالییکه ممکن است به یک تخمین دقیق عقلانی منجر شود ، باعث خواهد شد که به حوادث گذشته نسبت به فاکتورهای دیگر وزن بیشتری داده شود. در وضعیت هایی که با تغییرات سریع در بازار مواجه هستیم ، anchor پیشینی می توانند منجر به پیشگویی وضعیت و پس از آن انتخاب بدون راهنما شود.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانبه دلیل اینکه anchor ها می توانند شرایطی را که یک تصمیم گرفته می شود را ایجاد کنند ، اغلب به عنوان یک تکنیک چانه زنی توسط مذاکره کنندگان دانا استفاده می شوند. به تجربه یک کمپانی مشاوره بزرگ که به دنبال یک فضای جدید برای اداره خود در سان فرانسیسکو می گشت ، توجه کنید.

کار با یک واسط املاک تجاری ، شرکای شکت یک ساختمان را که همه معیارهای آنها را برآورده می کرد ، تعریف کردند و جلسه ای را با صاحبان ساختمان ترتیب دادند. صاحبان جلسه با بیان یک پیشنهاد قرارداد شروع کردند : یک اجاره نامه 10 ساله ، قیمت ماهیانه اولیه 5/2 دلار برای هر فوت مربع ، افزایش قیمت به طور سالیانه بر اساس تورم معمول ، تمام هزینه های مربوط به بهبود امور داخلی به عهده مستاجر و یک گزینه برای مستاجر وجود دارد که قرارداد خود را برای 10 سال دیگر بر اساس همین قرارداد افزایش دهد. اگرچه قیمت ، بالای نرخ بازار جاری بود ، مشاوران یک پیشنهاد نسبتا معمولی ایجاد کردند. آنها یک قیمت اولیه در میانگین نرخ های بازار پیشنهاد دادند و نظر مالک را در مورد شراکت در هزینه های بازسازی پرسیدند ، اما همه شرایط دیگر را پذیرفتند. مشاوران می توانستند از حدود بیشتر تجاوز کنند و پیشنهاد خود را ایجاد کنند ( هزینه اولیه را به پایین ترین نرخ های بازار سوق دهند ، روی افزایش نرخ ها سرپوش بگذارند ، شرایط متفاوتی برای توسعه اجاره تعریف کنند و غیره ) اما فکر آنها با پیشنهاد اولیه مالک هدایت شده بود. مشاوران در تله anchoring افتاده بودند و در نتیجه آنها مجبور شدند برای اجاره مکانی که به آن نیاز دارند مبلغ بیشتری بپردازند.

چه کار می توانید در این باره انجام دهید؟

اثر Anchor در تصمیم گیری در هزاران آزمایش مستند شده است. Anchor نه فقط بر تصمیم مدیران بلکه بر حسابداران،مهندسان، بانکداران، وکیلان، مشاوران و تحلیلگران تاثیر می گذارند.کسی نمی تواند از آنها جلوگیری کند آنها خیلی شایع هستند ولی مدیرانی که از خطرات لنگرها آگاه هستند می توانند با استفاده از تکنیک های زیر از آنها جلوگیری کنند:

  • همیشه مشکل را از زاویه دیگر نگاه کنید. سعی کنید از نقاط شروع آلترناتیوها و رویکردها به جای چسبیدن به اولین فکر که به سراغ شما می آید استفاده کنید.
  • برای جلوگیری از لنگر شدن توسط ایده های دیگران قبل از مشاوره با آنها به مشکل خودتان فکر کنید.
  • ذهن باز داشته باشید. به دنبال اطلاعات و نظرات متفاوت افراد بگردید تا چارچوب خود را باز کنید و ذهن خود را در مسیرهای تازه قرار دهید.
  • مواظب باشید از Anchor شدن مشاوران جلوگیری کنید، به مشاورن و کسانی که با آنها مشورت می کنید تا جایی که ممکن است از نظراتتان، تخمین ها و تصمیمات ابتداییتان کم اطلاعات دهید. اگر شما زیادی آشکار باشید، ممکن است عقیده های قبلی شما به سادگی به شما بازمی گردند.

بسیار با ملاحضه باشید از لنگرها، در مذاکرات برای جلوگیری از لنگر شدن توسط پیشنهاد اولیه دیگر به سمت و موقعیت خود قبل از شروع هر مذاکره فکر کنید. همزمان برای استفاده خودتان به دنبال موقعیتی بگردید_ اگر شما فروشنده ای هستید برای مثال، پیشنهاد قیمت بالا ولی قابل دفاع برای شروع بحث.

تله وضع موجود  status – quo trap :

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانما همه می خواهیم معتقد باشیم که منطقی تصمیم گیری می کنیم ولی واقعیت این است که، ما همه به سمتی جهت گیری می کنیم و این جهت گیری ها بر روی تصمیم ما اثر می گذارد. نمایش تصمیم گیرنده ، برای مثال، انحراف قوی بین آلترناتیوها که وضعیت فعلی را ابدی می کند. در مقیاس بزرگ، می توانیم این گرایش را هر زمانی که یک محصول اساسا جدید معرفی می شود ببینیم. اولین اتومبیل که به آن "کالسکه بدون اسب" گفته می شد و به آن مثل یک درشکه نگاه می شد، اولین روزنامه الکترونیکی که در اینترنت ظاهر شد.

در سطح آشنایی بیشتر، شاید شما تسلیم این انحرافات در تصمیمات مالی شخصی شوید.برای مثال بعضی مواقع مردم سهمی را که هیچ وقت برای خودشان نخریدند را به ارث ببرند با وجود اینکه پیشنهاد ارزان برای فروش سهم ها وگذاشتن پول برای سرمایه گذاری دیگر خیلی آسان است، بیشتر مردم ان را نمی فروشند. آنها وضعیت فعلی را راحتتر می بینند و انجام کاری آنها را ناراحت می کند. آنها می گویند"شاید بعدا به آن دوباره فکر کنم" ولی بعدا معمولا هیچوقت است.

منبع تله وضع موجود در ذهن ماست. خواسته ما حفاظت از ضمیر ما از صدمه است. شکستن وضع موجود یعنی اقدام به کاری کردن و وقتی ما کاری انجام می دهیم، مسئولیت می پذیریم بدین ترتیب خودمان را بر روی انتقاد و حسرت خوردن باز می کنیم. ما طبیعتا به دنبال دلیلی می گردیم که کاری انجام ندهیم. ماندن در وضع موجود در بیشتر مواقع نشان می دهد به دلیل اینکه ما را کمتر در ریسک روانی قرار می دهد امنتر است. خیلی از آزمایش ها جذب مغناطیس به وضع موجود را نشان داده اند_ یک گروه از مردم تصادفا یکی از دو هدیه تقریبا با ارزش یکسان دریافت کردند، نصف آنها لیوان گرفتند و نصف آنها شکلات سوییسی، بعد به آنها گفته شد که می توانند به راحتی هدیه خود را باکس دیگر تعویض کنند. با اینکه شما شاید انتظار داشته باشید نصف مردم بخواهند تعویض کنند ولی فقط 1 نفر از 10 نفر این کار را کرد.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانآزمایشات دیگر نشان داده اند که گزینه های بیشتری که دارید به وضع موجود کشش بیشتری پیدا می کنید. بیشتر مردم برای اطمینان، اگر دو گزینه انتخاب به جای یکی داشته باشند وضع موجود را انتخاب می کنند. A و B به جای فقط A چرا؟ انتخاب بین A و B نیازمند تلاش اضافه است، انتخاب وضع موجود از این تلاش جلوگیری می کند.

در کسب و کار ، زمانی که کاری باعث تنبیه می شود خیلی با شدت بیشتر است از زمانی که کاری انجام نشود، وضع موجود جذب بیشتری دارد. برای مثال خیلی ادغام شدن ها به دلیل اینکه شرکت به دست آمده از اقدام سریع برای وضع جدید جلوگیری می کند انجام شدند،بیشتر ساختار مدیریت مناسب بر شرکت اکتسابی " الان وضعیت کنونی را نشکنیم" و دلایل همیشگی می آید.

"بیایید تا ثابت شدن وضعیت صبر کنیم" ولی با گذشتن زمان ساختار موجود می ماند و تغییر سخت تر می شود و مدیریت خود را گرفتار در وضع فعلی می بیند.

چه کاری می توانید در این باره انجام دهید؟

اول از همه، به یاد داشته باشید که در هر تصمیم گیری، نگهداری وضع موجود به راستی ممکن است بهترین گزینه باشد ولی نباید آن را انتخاب کنید فقط به خاطر اینکه راحت است.ابتدا شما باید برای آگاهی و کاهش از تله وضع موجود از تکنیک های زیر استفاده کنید:

  • ابتدا به خودتان هدفهایتان را یادآوری کنید و بررسی کنید چگونه انها با وضع موجود تقسیم گردیده اند. شاید شما عوامل وضعیت جاری را مانع برای هدفهایتان بیابید
  • هیچگاه به وضع موجود به عنوان تنها آلترناتیو نگاه نکنید. گزینه های دیگر را تعیین کنید و همه مثبت ها و منفی ها را با دقت ارزیابی کنید
  • از خودتان بپرسید اگر این وضعیت وضع موجود نبود آیا شما این وضعیت را انتخاب می کردید؟
  • از اغراق کردن در هزینه و تلاش برای تغییر وضع موجود دوری کنید
  • به یاد داشته باشید میزان مطلوبیت وضع موجود در طی زمان تغییر خواهد کرد. زمانی که گزینه ها را مقایسه می کنید، همیشه آنها را در حالت آینده هم به اندازه حال ارزیابی کنید.
  • اگر شما چند تا آلترناتیو داشته باشید که نسبت به وضع موجود اولویت داشته باشند به دلیل سخت بودن در انتخاب ، وضع موجود را انتخاب نکنید، خودتان را مجبور کنید که انتخاب کنید.

تله هزینه کاسته شده sunk-cost trap

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانیکی دیگر از انحرافات عمقی ما وقتی است که گزینه ای را انتخاب می کنیم به طوریکه در گذشته قضاوت می کنیم حتی وقتی که گزینه های قدیمی معتبر نیستند خیلی از ما در این تله گرفتار می شویم. ما ممکن است انکار کنیم، برای مثال، برای فروش یک سهام یا جذب سرمایه بیشتر. یا ما شاید تلاش زیادی برای بهبود عملکرد یک کارمند که می دانیم از اول نباید آن را استخدام می کردیم بگذاریم. تصمیمات گذشته ما به sunk cost تبدیل می شوند_ در اصطلاح اقتصادی گفته می شود.سرمایه گذاری قدیمی بر زمان پول که الان غیر قابل جبرنا هستند. ما می دانیم، منطقا هزینه کاهش یافته بر تصمیمات حال حاضر بی ارتباط است، ولی با اینحال آنها ما را به سمت نا مناسب هدایت می کنند.

چرا مردم نمی توانند خود را از تصمیمات گذشته رها کنند؟ خیلی اوقات به این دلیل است که آنها بی تمایل، خواسته یا ناخواسته، دچار اشتباه می شوند. قبول یک تصمیم ضعیف در زندگی شخصی شاید مسئله شخصی باشد ولی در کسب و کار یک تصمیم بر یک موضوع عمومی است که نظرات بحرانی از سوی همکاران و روسا را به خود جذب می کند.

اگر شما یک کارگر ضعیف را که خودتان استخدام کرده اید اخراج کنید شما به یک قضاوت ضعیف اعتراف کرده اید.

به لحاظ روانشناسی به نظر می رسد بهتر است اجازه دهید او بماند اگرچه این انتخاب اشتباه باشد .

نظریه هزینه کاسته شده نشان می دهد پراکندگی منظم را در بانکداری جایی که می تواند یک نتیجه شوم مخصوص داشته باشد.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانزمانی که تجارت یک قرض گیرنده به مشکل می خورد ، وام دهنده معمولا یک وام اضافه پیشرفته می دهد به ابن امید که برای شرکت یک تنفس فراهم کند تا بتواند مشکل را پوشش دهد.اگر شرکت این شانس خوب را داشته باشد که بتواند برگردد این یک سرمایه گذاری خردمندانه است در غیر این صورت این فقط از دست دادن پول خوب بعد از بد است ( پول موجود بعد از پول از دست رفته )

یکی از ما کمک کرد به بانک مرکزی US تا پوشش دهد تعداد زیادی از وام های بدی که به شرکت های خارجی داده بود. ما متوجه شدیم که بانکدارها مسئول هستند برای سازماندهی مشکلات وام ها احتمالا با پرداخت وام های اضافه ی پیشرفته (به صورت تکراری در تعداد زیادی از نمونه ها )نسبت به بانکدارهایی که بعد از آنکه وام اصلی تسویه شده باشد حساب را تحویل می گیرند.

اغلب اوقات استراتژی بانکدارهای اصلی به شکست ختم می شود.در دام افتاده می شوند به وسیله افزایش تدریجی تعهد ، آنها تلاش می کنند دانسته و یا نادانسته تا حمایت کنند از تصمیم اشتباهشان.آنها قربانی نظریه هرینه کاسته شده ، شده اند.

بانک در نهایت مشکلش را حل می کند با بکار گیری یک سیاست ملزم که وام به محض بروز مشکل به یک بانک دیگر تخصیص داده می شود.بانکدارهای جدید می توانند نگاه جدید و نا متعصبانه ای به ارزش وام دادن های زیاد بیاندازند.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانگاهی اوقات یک فرهنگ سازمانی دام هزینه کاسته شده را تقویت می کند.اگر مجازات برای یک تصمیم گیری که منجر به یک خروجی نامساعد می شود جدی باشد مدیران تحریک می شوند تا پروژه های شکست خورده در حد بی نهایت کشیده شوند به یک امید بیهوده که ما کسی هستیم که می توانیم آنها را به موفقیت تغییر دهیم.

مدیران اجرایی باید بدانند که در یک دنیای نا مطمئن رویدادهای غیر قابل پیش بینی معمول هستند ، تصمیمات خوب هم گاهی اوقات منجر به خروجی بد می شوند.با آگاهی به اینکه برخی ایده های خوب به شکست ختم می شوند مدیران اجرایی باید تشویق کنند افراد را که تلفات ا کم کنند به جای آنکه آنها را یک کوه کنند

چه کاری می توانیم در این مورد انجام دهیم ؟

برای تمام تصمیماتی که سابقه دارند شما نیاز خواهید داشت به یک تلاش آگاهانه تا جدا کنید هر گونه هزینه کاسته شده را ( اگرچه روانی و یا اقتصادی ) که بهم ریخته خواهد کرد افکار شما را درباره ی گزینه های در دست. این تکنیک ها را به کار بگیرید :

  • جست و جو کنید و به دقت گوش دهید به نظرات افرادی که در گیر نیستند با تصمیمات اخیر و افرادی که از این به بعد غیر ممکن است که به آنها متعهد باشند.
  • آزمایش کنید که چرا پذیرفتن اشتباهات اخیر شما را پریشان می کند.اگر تکذیب مشکل عزت نفستان را مجروح می کند به طور مستققیم با آن روبه رو شوید.به یاد خود بیاورید که حتی یک انتخاب زیرکانه می تواند یک نتیجه بد داشته باشد.به واسطه هیچ عیبی از تصمیم گیرندگان اصلی و حتی بهترین و پرتجربه ترین مدیران از اشتباه در قضاوت مصون نیستند.به یاد آورید لغات خردمندانه از Warren Buffet  : وقتی خودتان را در یک چاله می بینید بهترین کاری که می توانید انجام دهید توقف کندن است.
  • مراقب تاثیراتی که نظریه هزینه کاسته شده روی تصمیمات و توصیه هایی که بوسیله زیر دستانتان داده می شود می گذارند، باشید. اگر لازم است مسئولیت ها را مجددا واگذار کنید.
  • فرهنگ ترس از اشتباه را توسعه ندهید تا کارکنان اشتباهاتشان را دائمی نکنند.در تشدیق افراد به کیفیت آنها در تصمیم گیری نگاه کنید.(به حساب بیاورید که در زمان تصمیم گیری آنها چه چیزهایی معلوم بود.) نه تنها کیفیت خروجی آنها.

تله تایید شواهد  confirming evidence trap

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانتصور کنید رییس یک عرضه کننده موفق که قصد گسترش کارخانه خود را دارد هستید.شما نگران این هستید که شرکت تحمل رشد سریع صادرات را نداشته باشد شما نگران بالا رفتن ارزش دلار آمریکا هستید ه سبب گران شدن محصولات شما برای مصرف کنندگان خارجی می شود و تقاضا را کاهش می دهد اما قبل از تصمیم به گسترش تصمیم به جمع آوری شواهدی که مدیر اجرایی یک شرکت که اخیرا اقدام به احداث یک کارخانه کرده می باشید از دلایلی ارائه می دهد که سایر پول ها در حال ضعیف شدن در مقابل دلار آمریکا می باشد.شما چه کار می کنید ؟

شما نباید اجازه قطعی شدن گفت و گو را دهید زیرا در این صورت قربانی طرفداری از شواهد تایید کننده می شوید.این تعصب سبب می شود که ما به دنبال اطلاعاتی باشیم که غریزه و نقطه نطرات ما را پشتیبانی می کند و از اطلاعات متناقض جلوگیری کنیم.خوب بعد از همه این ها شما انتطار دارید که شواهد و سوابق چیزی جز یک جدل قوی با توجه به تصمیم خود بدهد؟

طرفداری ار مدرک تاییدد کننده نه تنها به جایی که ما برای جمع آوری مدرک می رویم اثر می گذارد بلکه به تفسیری مدرکی که دریافت کرده ایم نیز موثر است که خود سبب دادن ارزش بیشتر به اطلاعات مد نظر ما و ارزش کمتر به اطلاعات مخالف نطر ما می شود.

در یک مطالعه روانشناسی درباره این پدیده ، دو گروه یکی موافق و دیگری مخالف هر کدام دو گزارش که به دقت تحقیقاتی درباره مجازات اعدم به عنوان مانع جرم انجام شده بود را خواندند،یک گدارش حاکی از تایید مجازات اعدام بود و دیگری برداشتی برعکس داشت با وجودنمایان شدن  اطلاعات علمی هر دو گروه از اعتبار وضعیت خود بعد از خواندن گزارش مطمئن بودند.آنها به طور اتوماتیک وار با اطلاعات یاری کننده موافق و اطلاعات مخالف را رد کردند.در اینجا دو نیروی روانی مهم در کار وجود دارد . یکی تمایل به اینکه به طور نیمه هوشیار تصمیم بگیریم قبل از اینکه بدانیم چرا می خواهیم آن را انجام بدهیم دومی تمایل به درگیری بیشتر با چیزهایی که دوست داریم نسبت به آنهایی که دوست نداریم . تمایلی که در کودکان نیز وجود دارد . به طور طبیعی بعد از آن ما به جلب اطلاعاتی که تمایل نیمه آگاهانه ما را یاری می کند می پردازیم.

چه کاری درباره این موضوع می توانید انجام دهید؟

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژماناین به این معنی نیست که شما باید گزینه ای را که به طور نیمه آگاهانه جلب آن شده اید را انتخاب کنید این نطر یعنی شما مطمئن شوید که این بهترین گزینه است شما نیاز به آزمایش آن دارید.

  • همیشه دقت کنید که همه مدارک را با دقت یکسان امتحان کرده باشید. از پذیرش مدارک تایید کننده نظر شما بدون سوال جلوگیری کنید.
  • کسی را به عنوان مخلف انتخاب کنید که با شما مخالف تصمیمی که گرفته اید بحث کند . با خودتان درباره موضوع به عنوان مخالف بحث کنید. قوی ترین دلیل برای انجام چیز دیگر چییست؟ دومین دلیل چیست؟ وضعیت را با یک ذهن باز در نظر بگیرید .با خودتان درباره انگیزه خود صادق باشید .آیا شما واقعا اطلاعاتی برای انتخاب یک گزینه خوب جذب کرده اید یا فقط مدارکی که نظر شما را تایید می کند ؟
  • در جست وجوی توصیه های دیگران سوالاتی که سبب تایید مدارک شما می شود نپرسید و اگرفهمیدید که توصیه کننده همواره  در صدد تایید نطر شماست یک نفر جدید را پیدا کنید . اطراف خود را با افراد موافق پر نکنید.

تله  قالب بندی framing trap :

اولین قدم درتصمیم گیری قالب بندی سوالات است.این مورد همچنان خطرناک ترین هم می باشد. روشی که یک مشکل قالب بندی می شود به طور عمیق بر تصمیم گیری شما تاثیرگذار است.برای مثال در یک موضوع که شامل بیمه اتومبیل می باشد طبقه بندی 200 ملیون دلار تفاوت ایجاد می کند.برای کاهش هزینه بیمه دو بنگاه را در نظر می گیریم به اسم های نیوجرسی و پنسیلوانیا که تفاوت های مشابهی در قانون های آنها ایجاد می شود.

هر بنگاه به رانندگان یک گزینه جدید ارائه می دهد با پذیرفتن حق محدود برای ادعای خسارت آنها می توانند حق بیمه را کم کنند.اما بنگاه دوم گزینه ها را در راه کاملا متفاوت طبقه بندی می کند در نیوجرسی شما به طور اتوماتیک حق بیمه محدود را انتخاب می کنید مگر اینکه حالت دیگری را خودتان بخواهید در پنسیلوانیا کاملا برعکس می باشد.طبقه بندی های متفاوت حالت های متفاوتی را به وجود می آورد.

بسیاری از مصرف کنندگان حالت دوم را پیش فرض خود قرار می دهند در نتیجه در نیجرسی 80 درصد از رانندگان حق بیمه محدود را انتخاب می کنند ولی در پنسیلوانیا 25 درصد از رانندگان حق بیمه محدود را انتخاب می کنند  

به خاطر روشی که پنسیلوانبا با آن انتخاب خودش را قالب بندی کرد ، خودش را از بدست آوردن حدوداً 200 میلیون دلار در مورد تبعه و ذخایر قانونی مورد انتظار محروم نمود .

تله های قالب بندی می توانند شکلهای مختلفی را به خود گیرد ، اینگونه دامها اصولاً بطور محسوسی با دیگر تله های روانشناسی مرتبط هستند ، یک چهارچوب می تواند یک حالت guo   را برقرار کند یا یک anchor را معرفی کند ، این چهارچوب می تواند هزینه های پنهان را برجسته سازد یا شما را به سوی تصدیق شواهد هدایت کند . محققانی که در زمینه تصمیم گیری فعالیت می کنند دوگونه چهارچوب را که تصمیم گیری را با فرکانس مشخصی مختل می کنند مشخص نموده اند .

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانچهارچوبهایی به عنوان منفعت ها در مقابل خسارت در یک مطالعه که پس از تجزیه ی کلاسیکی که توسط محققان Daneil kahneman  و Amos  انجام شده بود ، شکل گرفت کی از ما مسئله ای که در ادامه می آید را با یک گروه از متخصصان بیمه مطرح کرد : شما به عنوان یک تنظیم کننده دارایی های دریایی هستید که مسئول مینیمم کردن خسارات محموله های سه تا قایق بیمه شده که دیروز در خارج از سواحل Alaska غرق شده می باشید . هر یک از قایق ها محموله ای به  ارز ش 000/200 دلار حمل می کنند که اگر طی 72 ساعت محموله ها نجات داده نشوند از بین خواهند رفت . صاحب کمپانی نجات دادن محموله های زیر دریایی دو تا گزینه به شما ارایه می دهد که هزینه ی هر دو یکی است :

طرح A: این طرح محموله ی یکی از 3 قایق  غرق شده را به ارزش 000/200 دلار نجات خواهد داد .

طرح B: در این طرح احتمال نجات دادن محموله های هر سه قایق 3/1   است کدام طر ح را انتخاب می کنید؟

اگر شما مانند   71% از پاسخگویان به این سوال باشید شما هم گزینه ای که ریسک کمتری دارد ، یعنی طرح A را انتخاب می کنید که حتماً یکی از سه قایق را به یقین نجات خواهد داد . گروه دیگری در این مطالعه از بین گزینه های D,C یکی را انتخاب نموده اند :

طرح C این طرح منجر به از دست رفتن 3/2 از محموله های قایق ها به ارزش 000/400 دلار خواهد شد .

طرح D: در این طرح احتمال از دست رفتن همه محموله 3/2 به ارزش 00/600 دلار است ولی احتمال از بین رفتن هیچ محموله ای 3/1 است .

با مشاهده این گزینه ها ، 80% از این پاسخگویان طرح D را انتخاب نموده اند .

هر دو جفت گزینه ها با یکدیگر معادل بوده اند – طرح A معادل طرح C و طرح B معادل طرح D- تنها تفاوت با یکدیگر معادل بود که چارچوبشان در راههای مختلفی مطرح شد .

تفاوت زیادی که بین پاسخها وجود د اشت نشانگر این مطلب است که وقتی یک مسئله رقابت منفعت مطرح می شود (نجات محموله ها ) پاسخگویان مخالف ریسک هستند . اما وقتی که مسئله در قالب جلوگیری از خسارات (از بین رفتن محموله ها ) مطرح می شود به دنبال ریسک کردن می باشند . بعلاوه آنها تمایل دارند که با چهارچوب آنگونه که برای آنها ارایه شده است خودشان را تطبیق دهند نه اینکه مسئله به طریقی که خودشان می خواهند بیان کنند .

چهارچوب بندی با نقاط مرجع متفاوت

همان مسئله همچنین می تواند پاسخ های بسیار متفاوتی را وقتی که چهارچوب ها نقاط مرجع متفاوتی را استفاده می کنند بوجود آورد .فرض کنید شما 2000 دلار در حساب خود دارید و از شما سوال زیر پرسیده می شود :

آیا شما حاضرید در یک شرایط با شانس پنجاه درصد برای از دست دادن مبلغ 300 دلار  یا بدست آوردن 500دلار شرکت می کنید ؟

آیا شما این شرایط را می پذیرید و شرکت می کنید ؟ اگر سوال زیر پرسیده می شد، چطور ؟

آیا شما حاضرید که حساب شما همان 2000 دلار باقی بماند یا در یک شرایط با احتمال پنجاه پنجاه مبلغ 2500 دلار یا 1700 دلار می شود؟

بازهم ، هردو سوال یک مسئله مشابه را مطرح می کنند . اگر بصورت منطقی به قضیه نگاه کنیم جواب شما در هر دو حالت باید یکسان باشد . مطالعات نشان می دهد که بسیاری از افراد از پذیرفتن شرایط سوال اول اجتناب می کنند ولی شرایط سوال دوم را قبول می کنند.

واکنش های متفاوت آنها ناشی از نقاط مرجع متفاوتی است که در هر دوی چهارچوب ها وجود دارد . چهارچوب اول ، با نقطه مرجع صفر ، بروی منفعت ها و خسارات نقدی تاکید می کند و فکر از دست دادن باعث رفتارهای محافظه کارانه ای در افکار افراد می شود . چهارچوب دوم با نقطه ی مرجع 2000 دلار ، چیزهایی را با تاکید بر تاثیرات مالی واقعی تصمیم در دید افراد قرار می دهد .

چکار می توانیم در این باره انجام دهیم ؟

یک مسئله که بصورت ضعیفی چهار چوب بندی شده است حتی می تواند یک مسئله که متصور می شود باید به بهترین نحو تصمیم گیری در مورد آن انجام شود را دچار ضعف و مشکل کند ولی هرتاثیر ناسازگاری با چهارچوب بندی می تواند با این اقدام احتیاطی محدود شود :

سریعاً چهار چوب اولیه را قبول نکنند ولو اینکه توسط  شما یا دیگران شکل گرفته باشد . همیشه سعی کنید که مساله را به طرق مختلف دوباره چهارچوب بندی کنید به دنبال انحرافاتی باشید که توسط چهارچوب ایجاد شده است .

  • تلاش کنید که مسائل را در شرایط متعادل و خنثی که شامل خسارات و منفعت ها با نقاط مرجع متفاوت است طرح ریزی کنید . به  عنوان مثال : آیا شما حاضرید شرایط پنجاه پنجاه برای از دست دادن 300 دلار که منجر به ایجاد 1700 دلار در حساب شما می شود یا بدست آوردن 500 دلار که منجر به ایجاد 2500 دلار در حساب شما می شود را بپذیرید ؟
  • در طی پروسه ی تصمیم گیری خود درباره  چهارچوب بندی مسئله به شدت فکر کنید در نقاطی حین پروسه ، مخصوصاً در نزدیکی های اواخر پروسه ، از خودتان بپرسید که چگونه تفکرتان تغییر می کند اگر چهار  چوب بندی تغییر کند .
  • وقتی دیگران تصمیماتی را توصیه می کنند ، راهی را که آنها مساله را چهارچوب بندی کرده اند را امتحان کنید . آنها را با چهارچوب های متفاوتی به مبارزه دعوت کنید.

تخمین زدن و پیش بینی کردن تله ها :

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژماناکثر ما در مورد تخمین زمان ، فاصله ، زمان و حجم ما هر دو و توانا هستیم .¬این قضیه به خاطر این است که ما دایماً در مورد این متغیرها قضاوت می کنیم و بازخورد سریعی را درباره دقت این قضاوت ها بدست می آوریم . در  طی تمرین های روزانه ، ذهن ما بخوبی در این موارد شکل می گیرد .

تخمین زدن یا پیش بینی کردن در مورد حوادث غیر قطعی یک امر متفاوت است وقتی که مدیران بطور مداوم در این موارد غیر قطعی تصمیم گیری می کنند، بندرت با بازخورد واضحی را در مورد دقتشان بدست می آورند . اگر شما بعنوان مثال در مورد احتمال نزول قیمت نفت به 15 دلار با احتمال 40 درصد در عرض یک سال قضاوت خود را ارایه دهید و قیمت هم در  واقع به همان سطح برسد ، شما هم نمی توانید .

که نظر شما در مورد احتمالی که تخمین زده اید درست است یا غلط ، تنها راه اندازه  گیری شما این است که بسیاری از قضاوت های مشابه را پیگیری کنید تا بدانید که اموری که شما تصور کردید که از شانس 40 درصدی برای رخ دادن برخوردار بود در 40% از مواقع رخ دهد. که این امر نیازمند مقدار زیادی از داده ها می باشد که در طی یک زمان طولانی بدست آمده و پیگیری شده اند . در نتیجه ذهن ما برای تخمین های غیر قطعی ناتوان است . تمام دامهایی که ما تا اینجا در مورد  آنها صحبت کرده ایم می توانند بر تصمیم گیری ما تاثیر گذار باشند .

اما یک سری تله های دیگری وجود دارند که اثرات مخرب ویژه ای در شرایط عدم قطعیت داشته باشند به خاطر اینکه آنها بر توانایی ما برای ارزیابی احتمالات سایه می افکنند . سه تا از رایجترین این دامهای عدم قطعیت به شرح زیر است :

تله اطمینان بیش از حد The overconfidence trap :

علیرغم اینکه اکثر ما در تخمین زدن و پیش بینی کردن چندان ماهر و توانا نیستیم ولی اطمینان بیش از حدی را در مورد دقت خود برای خودمان قایل هستیم ، که این می تواند خطاهایی در قضاوت و  تصمیم گیری شود . در طی یکسری از تحقیقات از مردم خواسته شد که ارزش سهام هفته بعد برای صنایع Dow Jones را پیش بینی کنند .

برای اینکه عدم قطعیت را هم داخل قضیه کنند از آنها خواسته شد که یک بازه برای این قیمت مشخص کنند . برای حد بالای این بازه ، از آنها خواسته شد که یک تخمینی را استفاده کنند که احتمال میدهند  عدد واقعی با احتمال 1 درصد بیشتر از آن باشد و برای حد پایین عددی را انتخاب کنند که  احتمال اینکه عدد واقعی از آن کمتر باشد یک درصد است . اگر آنها در مورد قضاوت کردن دقت پیش بینی کردنشان خوب باشد شما انتظار دارید که تنها در درصد از مواقع این شرکت کننده گان اشتباه کرده باشند . اما صدها تست نشانگر این قضیه بود که این قیمت در بیست الی سی درصد مواقع از بازه مشخص شده توسط این افراد خارج بود .

با اطمینان بیش از حد  از پیش بینی های خودشان ، بیشتر افراد در این مورد درست قضاوت نکردند .

تله ي احتياط The prudence trap :

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانتله دیگری برای پیش بینی کننده وجود دارد حالت بیش احتیاطی یا پروا است. هنگام مواجهه با تصمیمات پرخطر تمایل داریم که ارزیابی یا پیش بینی مان  با " تنها در طرف امن بودن " سازگار باشد. به عنوان مثال سالها پیش یکی از سه بزرگترین تولید کننده ماشین در ایالت متحده  درباره تعداد ماشين مدل جديد براي توليد در پيش بيني شلوغ ترين فصل فروشش تصميم مي گرفت. دپارتمان برنامه ريزي بازار، مسئول تصميم گيري، از ساير دپارتمان ها خواست كه متغير هاي كليدي نظير پيش بيني فروش،‌ موجودي كالاي فروشنده، فعاليتهاي رقبا و هزينه ها را پيش بيني كنند. با دانستن هدف تخمين ها، هر دپارتمان پيش بيني خود را به نفع ساختن اتومبيل هاي بيشتر منحرف كرد – " فقط ايمن باش". اما پيش بيني كننده بازار، اعداد ارزش اسمي را گرفت و سپس اصلاحات " فقط ايمن باش" خود را ساخت. بطور غير شگفت انگيزانه اي، تعداد اتومبيل توليد شده خيلي بيشتر از تقاضا بود و در پايان با متوسل شدن به قيمت گذاري تشويقي(برانگيزاننده) شش ماه براي فروش ارزان مقدار مازاد صرف كرد.

سياست گذاران تا تدوين بيش احتياطي در فرآيند هاي تصميم رسمي پيش رفتند. يك مثال افراطي "آناليز بدترين حالت" است، كه در سيستم هاي طراحي سلاح ها محبوب بود و هنوز هم در مهندسي قطعي و محيط هاي نظم دهنده استفاده مي شود. با بكارگيري اين رويكرد، مهندسين سلاح هايي براي عمل كردن در بدترين تركيبات اوضاع ممكن، طراحي كردند، ولو اينكه احتمال وقوع چنين اوضاعي كه بطور واقعي اتفاق مي افتند بينهايت كم است.

آناليز بدترين حالت بدون ذره اي سود هزينه هاي هنگفتي را اضافه كرد (در واقع اغلب با كاهش توان رقابتي اثر معكوسي مي گذارد)، اثبات اين احتياط زياد گاهي مي تواند به همان اندازه ي كم خطرناك باشد.

يك رويداد غم انگيز يا عاطفي در زندگيتان مي تواند تفكر شما را منحرف كند.

تله قابليت فراخواني The recallability trap:‌

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانحتي اگر ما نه خيلي بي پروا و نه خيلي محتاط باشيم، هنوز هم هنگاميكه برآورد يا پيش بيني مي كنيم مي توانيم به دام بيافتيم. زيرا همواره پيشگويي هايمان در باره آينده را بر پايه ي يادآوريمان از گذشته بنا مي كنيم، مي توانيم بيش از حد تحت تاثير حوادث عاطفي – آنهايي كه تاثير زيادي بر حافظه ي ما گذاشته اند- قرار گيريم. به عنوان مثال، همه ما در احتمال حوادث نادر اما مصيبت بار نظير سقوط هواپيما اغراق مي كنيم زيرا آنها توجه نامتناسبي در رسانه هاي گروهي بدست آورده اند. يك رويداد غم انگيز يا عاطفي در زندگيتان مي تواند تفكر شما را منحرف كند. شما احتمال بيشتري به حوادث رانندگي اختصاص خواهي داد اگر يكي از آنها را در مسير محل كار داشته باشيد، و شانس بيشتري به اينكه، روزي بر اثر سرطان بميريد، اختصاص مي دهيد اگر يك دوست نزديك بوسيله اين بيماري مرده باشد.

در واقع هر چيزي كه توازن تواناييتان در فراخواني حوادث را برهم بزند احتمال تخصيصي شما را منحرف مي كند. در يك آزمايش، ليستي از زنان و مردان مشهور براي گروه هاي مختلفي از افراد خوانده شد. فارغ از موضوع مطالعه هر ليست تعداد مردان و زنان برابري داشت، اما در تعدادي از ليستها مردها از زنها مشهورتر بودند، در حاليكه در بقيه زنان مشهورتر بودند. سپس از شركت كنندگان خواسته شد كه درصد مردان و زنان هر ليست را تخمين بزنند. آنهايي كه ليست با تعداد مردان مشهور بيشتر را شنيدند گمان كردند كه مردان بيشتري در ليست است، در حاليكه آنهايي كه ليست تعداد زنان مشهور بيشتر را شنيده بودند گمان كردن كه تعداد زنان بيشتر هستند.

وكلاي حقوقي معمولا هنگام دفاع ازدادخواست بدهي در تله فراخواني گرفتار مي شوند. تصميمات آنها در باره تسويه مطالبات يا بردن آن به دادگاه منوط به ارزيابي هايشان از نتايج محتمل محاكمه است. بدليل اينكه رسانه ها تمايل دارند كه بطور جسورانه اي مبالغ صدمات بزرگ را به اعلان عمومي برساند، وكلا مي توانند مبالغ بزرگي را براي شاكي برآرود كنند. در نتيجه آنها پرداختهاي بيشتري نسبت به آنچه واقعا تضمين شده است، پيشنهاد مي دهند.

چه كاري مي توانيد در اين باره انجام دهيد؟

بهترين راه براي اجتناب از دام هاي برآورد و پيش بيني اين است كه يك رويكرد بسيار منظم براي پيش بيني  و احتمالات قضاوت در نظر بگيريد. براي هر يك از سه دام، برخي اقدامات احتياطي اضافي مي توان در نظر گرفته شود:

  • به منظور كاهش تاثيرات اطمينان بيش از حد در ساختن برآورد، همواره با در نظر گرفتن دو كرانه انتهاي پايين و بالاي دامنه مقادير ممكن، كار را آغاز كنيد. اين مورد به شما كمك خواهد كرد از بسته شدن به يك برآورد اوليه اجتناب كنيد. سپس برآوردهايتان از كرانه ها را به چالش بكشيد. تلاش كنيد اوضاعي را تصور كنيد كه شكل واقعي ممكن است زير كران پايين يا بالاي كران بالاي شما قرار بگيرد، و سپس كرانه هايتان را بر اساس آن تعديل كنيد. برآورد هايتان از زيردستانتان و مشاورانتان را نيز به همين طريق به چالش بكشيد. آنها نيز در معرض آسيب اطمينان بيش از حد هستند.
  • براي اجتناب از تله احتياط، همواره برآوردهايتان را صادقانه آغاز كنيد و آنها را براي هر كسي كه از آنها بدون تعديل استفاده خواهد كرد شرح دهيد. بر ورودي صادقانه از جانب آنهايي كه ورودي را جهت برآورد برايتان فراهم مي كند، تاكيد كنيد. برآورد ها را در يك بازه ي منطقي جهت ارزيابي تاثيرشان امتحان كنيد. بر برآوردهاي بيش از حد حساس بازبيني مجدد انجام دهيد.
  • به منظور حداقل سازي انحراف ناشي از تغييرات قابليت فراخواني، تمامي فرضياتتان را جهت اطمينان از اينكه آنها بي دليل تحت تاثير حافطه تان قرار نگرفته اند، به دقت آزمايش كنيد.

از پيش آگاهانيدن، از قبل مسلح كردن است

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانهنگامي كه تصميمات تجاري پيش مي آيد، به ندرت چيزي به عنوان انسان بدون مغز وجود دارد. مغز ما همواره مشغول كار كردن است، متاسفانه گاهي اوقات بجاي كمك كردن به ما، به طرقي ما را به عقب مي اندازد. در تمامي مراحل فرآيند تصميم گيري درك هاي نادرست، جانبداري ها و ساير حيله هاي ذهن مي تواند انتخاب هايي كه مي كنيم تحت تاثير قرار دهد. تصميمات بسيار پيچيده و مهم براي انحراف مستعدترين هستند زيرا آنها تمايل دارن كه بيشترين فرضيات، بيشترين برآوردها و بيشترين ورودي ها از بيشترين افراد را درگير كنند. بالاترين قمار، بالاترين ريسك گرفتار شدن در دام رواني را دارد.

دام هايي كه مرور كرديم همگي به تنهايي مي توانند عمل كنند. اما خطرناك تر اينكه آنها مي توانند به اتفاق هم عمل كرده و يكديگر را تقويت كنند. يك تاثير عاطفي اوليه مي تواند تفكر ما را گير انداخته و سپس ممكن است به صورت انتخابي به دنبال شاهد تاييدي براي توجيه كردن تمايل اوليه مان باشيم. ما تصميم عجولانه گرفته و آن تصميم يك وضعيت موجود جديد را ايجاد كند. با بالا رفتن هزينه هاي اضافي مان گرفتار مي شويم، و قادر نخواهيم بود زمان خوبي براي يافتن يك مسير بهتر جديد و ممكن پيدا كنيم. اشتباهات رواني به صورت آبشار فرو مي ريزد و انتخاب خردمندانه را دشوار و دشوارتر مي كند.

همانطور كه از ابتدا گفتيم بهترين محافظ در برابر تمامي دام هاي رواني- در حالت تكي يا تركيبي از آنها – هوشياري است. از پيش آگاهانيدن، از قبل مسلح كردن است. اگر هم نمي توانيد انحرافات ذاتي كه ذهنتان در آن مسير عمل مي كند  را ريشه كن كنيد، مي توانيد آزمايشاتي بسازيد و در فرآيند تصميم گيريتان به نظم درآوريد، كه مي تواند خطاهاي فكر  را قبل از آنكه به خطاهايي در قضاوت تبديل شوند كشف كنيد. و اقدام براي پي بردن و اجتناب از تله هاي رواني مي تواند فايده افزايش اطمينان در تصميماتي كه مي گيريد را اضافه نمايد.