1

مشکلات نشر دانش در سازمان ها

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانمقدمه

آنچه کارمندان را برای نشر دانش با همکارانشان تهییج می کند چیست؟ آیا "پول بیشتر در جیب" آنها را تهییج میکند یا یک تمرکز طولانی مدت بر ترفیع شخصی و حرفه ای ، قابل ترجیح است؟ امروزه، این سوالات به اغلب سازمانها مربوط میشود، چون دانش و شناخت، منبع کلیدی مزیت رقابتی می باشد. ارزش آن، اغلب با استفاده از سیستم های گران قیمت مدیریت دانش ارائه می شود. هرچند سازمان ها موقعیت های زیادی را در زمانی از دست میدهند که استفاده آنها از مشوق ها و انگیزه ها، فرهنگهای ملی و سازمانی و عوامل انگیزشی فردی را حساب نکند. همانگونه که در این مقاله ، نشان داده شده، نوع سازمان، یعنی دولتی یا خصوصی، و استراتژی مدیریت دانش اجرا شده، سوابق ملی و مشوق های ارائه شده از عواملی هستند که نشر دانش فردی به آنها بستگی دارد.

مشکلات نشر دانش در سازمان ها:

سازمان ها شاخصا دانش خود را از طریق یک استراتژی شخصی سازی (یعنی جاری شدن دانش به صورت مستقیم در تماس ها فرد به فرد- face to face) یا از طریق یک استراتژی گردآوری(که در آن دانش در پایگاه های داده ذخیره می شود و قابل دسترس هر شخص در شرکت می باشد از طریق سیستم های جستجو مبتنی بر IT) مدیریت می کنند. مطابق با "هانسن" و همکارانش، شرکت ها و کارخانه ها بر استراتژی های"شخصی سازی" و "گردآوری" تاکید دارد. هرچند،بدون توجه به اینکه چه سیستم مدیریت دانشی اجرا شده است،افراد دانش خود را که در اختیار دارند،احتکار می کنند. کمبود اعتماد در کارمندان مذکور، نمونه ای از موانع موجود برای نشر دانش است مخصوصا وقتی که نشر دانش در همان سطح سلسله مراتبی به عنوان ضرر ارزش فردی و تخریب موقعیت های آتی ، تلقی می گردد. نمونه ای دیگر، سندروم" اینجا ابداع نشده" می باشد که "کاتز" و "آلن" در سال 1982 آن را به عنوان توصیف اولیه ای از چگونگی تبدیل شدن حق تصرف به یک مانع نشر دانش ارائه دادند، زیرا منجر به یک باور در برتری افراد و رد کردن دانش از خارج از مجموعه،می گردد.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژماناز این رو، استفاده از سیستم های انگیزشی نیاز به تشویق کارمندان برای نشر دانش خود دارد. یک کارمند، هم میتواند به صورت غیر ذاتی و خارجی تشویق شود(یعنی برای رسیدن به اهدافی که مجزا از خود کار هستند) و هم میتواند ذاتی تشویق شود(یعنی برای رسیدن به رضایت شخصی از انجام کار) افزایش حقوق، امتیازات و ترفیع ها پیش تر استفاده می شوند، در حالیکه سازمان ها به ابزارهای نرمی مانند قدردانی ها و پیشرفت های شخصی رو آورده اند. محققان همچون"اوسترلو" و "فری" و مودامبی" اهمیت مکانیزم های تشویق ذاتی را برای پشتیبانی از ایجاد شناخت و نشر دانش در یک سازمان،نشان می دهند.

در نهایت، مشکلات نشر دانش به همراه تاثیر و استفاده از مشوق ها،ممکن است در فرهنگ های ملی و سازمانی متفاوت باشد. "هافستد" و "کوت" و "سنگ" بر این تفاوت ها تاکید می کنند و "ماارتین" همین تاثیرات را در سازمان ها یافته است. بنابراین، استفاده مطمئن و مشخص از تشویق می تواند به فرهنگ های خاص مرتبط باشد.

مشوق های درونی برای جستجوی دانش

بازپرداخت: موثرترین مشوق درونی برای درخواست کمک یا جستجوی دانش در زمانی خواهد بود که شما کمک دریافت کنید، یا دانش بیابید و از آن بهره ببرید. این امر منجر به رفتار "تقویت شخصی" میگردد.

"سازمان به عنوان یک بدنه کلی فقط در زمانی به نشر/یادگیری به عنوان یک فرایند طبیعی دست می یابد که هر کس شخصا با نشر تجربه فردی دیگری بهره ببرد ( مثلا انجام یک وظیفه به صورت راحت تر/سریعتر/ارزانتر/ قابل اعتماد تر و ...) و شاید ببینید که تجربه شخصی که در میان گذاشته توسط سایرین استفاده شده است."

آشنایی یا کنجکاوی: برخی به طور طبیعی به دنبال شناخت از  طریق کنجکاوی، قابلیت دسترسی یا با روحیه بررسی می باشند. آنها به دنبال راه حل های موثر در مشکلات تجار هستند و برای اینکه بفهمند تمام پاسخ ها را نمی دانند به قدر کافی متواضع می باشند. این افراد باید در پروسه مدیریت دانش شرکت کنند و می توانند مدیران دانش خوبی را بسازند.

"نیاز یا میل به یادگیری از داخل می آید و اگر میل از انگیزش شخصی باشد و به خاطر تهییج برای یک نوع پاداش نباشد، این نیاز و میل رشد می یابد."

امنیت: افراد باید در درخواست کمک،احساس امنیت کنند. نباید هیچ پیام درهم ریخته ای از سوی مدیریت وجود داشته باشد تا افراد حس کنند که جستجوی دانش خارجی به نوعی تقلب است یا نشان دهنده ضعف یا شکست می باشد. مدیران می توانند در اینجا، با تماس با همکاران مربوطه و نشان دادن اشتیاق برای ارائه کمک،نمونه خرابی را فراهم کنند.

عملی بودن: هرمانعی در مدیریت دانش ممکن است استفاده شود به عنوان یک بهانه ای که آن را انجام نداد. دقت کنید که فرایند ها و فناوری هایی که استفاده می کنید عملی و ساده باشند تا حد ممکن با تمرینات بنا شده کاری نزدیک باشند.

"روش انجام شبکه بندی باید عملی، آسان و موثر باشد.گنجایش های غیر ضروری اضافی، از منابع دور (یعنی خارج از دارایی خودتان) میتوانند به اولویت پایین موکول شوند."

آشنایی: حتی یک منحنی یادگیری کوچک میتواند برای یک فرد مشغول، زیاد باشد. شاغلان مدیریت دانش در آشنا سازی حرفه خود با فناوریهای شناختی همانند"نرم افزار اجتماعی" ، " سیستم های دروس یادگیری" و "wikis " نقش مهمی را ایفا می کنند.

اعتماد: افراد از کسانی که می شناسند و به آنها اعتماد دارند، با خوشحالی درخواست کمک می کنند. با تشکیل یک اجتماع عملی، مخصوصا اگر اجتماع به صورت face to face باشد، می توانید شبکه ای از افراد با علایق مشترک بسازید که حس اعتماد و وفاداری را ارتقا دهند.

"اینکه چقدر فناوری خوب است مهم نیست، افراد با افراد در ارتباط هستند! این تماما به احترام و اعتماد دو طرفه مربوط می شود."

مشوق های برونی برای جستجوی دانش

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانانتظار و توقع: نهایتا، درخواست کمک تبدیل به فعالیت مورد توقع، بخشی از تجارت عادی می گردد. هر کس این کار را انجام می دهد و این کار در زمانی که افراد به دنبال دانش نیستند، موجب شگفتی می گردد. بعد از بنا نهادن مدیریت دانش، تشویق آغاز می شود و توقع، قوی ترین مشوق بیرونی برای مدیریت دانش می باشد.

"من فکر می کنم سوال ((شما در مورد چیزهایی که یادگرفته اید چه کار کرده اید؟)) در این روزها، بارها و بارها پرسیده می شود، قبل از اینکه تصویب شود. موردی را ندیده ام که در آن، تصویب به علت پاسخ منفی، رد شده باشد، اما دوست دارم بشنوم که کسی این تجربه را داشته است.در هر صورت مطمئن هستم که این کار عملی می شود."

ترغیب: برانگیختن و ترغیب شخصی می تواند در جستجوی دانش بسیار موثر باشد، و بخشی از نقش مدیر دانش یا مدیر انجمن می باشد. اغلب یک یاد آوری ملایم، تمام چیزی است که مورد نیاز است، گاهی افراد فکر نمی کنند که بپرسند " کلید اصلی ، ترغیب افراد به پرسیدن سوال می باشد، نه اینکه خود به خود دانش را در میان بگذارند! آنچه من یافته ام این است که اگر کسی درخواست اطلاعات کند، همیشه از همکاران خود در سر تا سر دنیا جواب می گیرد(افراد وقتی که می توانند به سایرین کمک می کنند، این طبیعت ماست، مخصوصا وقتی که از ما درخواست شود) آنچه نمی توانیم به آن کمک کنم زمانی است که افراد در مرحله ی اول درخواست نمی کنند"

تعهد: این آخرین مشوق برونی برای مدیریت دانش است. آنگونه که "ملیسی رامیزن" به من گفته: "در آزمایشگاههای باکمان ما در میان گذاشتن دانش را ترغیب می کنیم. اگر اینگونه عمل کنی، تشویق ما این است که می گذاریم سر کارت باقی بمانی"

مشوق های درونی برای نشر آنچه می دانید

مقابله به مثل: "اگر من دانشم را با تو در میان بگذارم، شاید تو نیز دانشت را با من در میان بگذاری" متقابل نشر دانش می تواند یک محرک قوی باشد و افراد را به در میان گذاشتن آنچه می دانند در یک انجمن تاسیس شده، هدایت کند. نمونه ای از این مورد را می توان در تجارت و محیط کاری دید که از دانش دیگران بهره می برد، و به آنها القا می کند که آنها نیز باید با ارائه دانش خود در مقابل عمل کنند. ((چون سایرین دانش خود را با من در میان گذاشته اند، من نیز این کار ار خواهم کرد)) سپس ، دارایی دانش همانند یک "بانک نیکوکاری"، با رفتار متقابل شروع به عمل می کند.

سربلندی و تفاخر حرفه ای: تفاخر در موفقیت شما، اغلب یک انگیزه برای در میان گذاشتن دانش است وقتی پروژه ای به موفقیت رسیده است. مدیر دانش می تواند از دانش به عنوان یک محرک در زمان تشویق افراد به نشر دانش استفاده کند.

نوع دوستی: نوع دوستی نباید دست کم گررفته شود. برخی برای بهره بردن سایر افراد، در میان گذاشتن دانش را به عنوان یک انگیزه قوی حس می کنند. اغلب افراد این مطلب را نمی دانند. این موضوع به طور خاص در پروژه های ضربه ای یا دشوار وجود دارد که در آن افراد در کمک به دیگران در اوضاع نامساعد مشابه در آینده، احساس اجبار می کنند. نوع دوستی می تواند در نشر ایمن دانش از حوادث، به عنوان مثال، به عنوان یک انگیزه مهم باشد. افراد نوع دوست، با هدایت قوی برای در میان گذاشتن دانش با دیگران،می توانند مدیران دانش طبیعی باشند.

وفاداری و دوستی: انجمن اجرایی اغلب با اعتماد، وفاداری ودوستی عمل می کند که می تواند با ملاقاتهای رو در رو تقویت شود. اعضا می توانند وظیفه ای نسبت به اجتماع حس کنند که آنها را به سمت در میان گذاشتن دانش برای بهره بردن دوستان و همکارانشان سوق می دهد. " پروژه ها عموما وظیفه اخلاقی خود می دانند که یک گزارش بسته از برخی توضیحات آماده کنند. معمولا این کار دشوار است زیرا آنها فراموش می کنند که سه سال پیش چه کاری انجام دادند و این کار بعد از این که افراد کلیدی پروژه را ترک کرده اند تکمیل می شود. گزارش های انبار اغلب خوانده نمی شوند اما باز هم انگیزه فراهم آوری آن وجود دارد"

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانمشوق های بیرونی برای نشر آنچه می دانید

توقع: در نهایت ، مدیریت دانش باید تبدیل به یک رفتار عادی و قراردادی در یک واحد کاری شود. برای تحقق این امر، نیاز به موفقیت فعال یک رهبر(مدیر) BU می باشد، و به یک مدیر دانش برای نظارت بر فرایند نیاز است. تمام کارمندان جدید، باید به سیستم مدیریت دانش معرفی شوند، و استفاده از سیستمی بایستی ترغیب، نظارت و رسیدگی شود.

"در واحد تجاری ما، کارمان را تحت سیستمی به نام سیستم مدیریت پروژه انجام می دهیم. بخشی که در فرایند وارد ان می شویم نشست تیم پروژه می باشد در زمانی که پروژه تکمیل می شود تا در مورد آنچه خوب پیش رفته و آنچه می توانست بهتر انجام بگیرد، بحث کنند. بعد از این جلسه، درس هایی که ارزش نقل قول دارند را از مولفه های گروه بر می گیرند و بر یک تخته  اعلانات برای مشاهده ه سایر کارمندان، نصب می کنند. همچنین، ما یک ثبت الکترونیکی از درس های هر پروزه بر سرور نگاه می داریم و سر تیترها در صفحه های اصلی ما (home pages ) قرار می گیرند. من فکر می کنم که بخش رفتاری از این حقیقت که ((این روشی که ما زبق آن کار می کنیم)) محافظت می کند.

ترغیب: وقتی نشر دانش صورت نمی گیرد، ممکن است زمان مصاحبه بسیار سبکی باشد. یکی از اعضا می گوید: " شما باید کسی را برای تذکر به افراد در یادگیری درس ها داشته باشید، در غیر اینصورت این کار رخ نخواهد داد. اگر حتی این فرد برای مدیریت دانش کاری را انجام ندهد، این نقش باز هم مهم و حیاتی است.اگر به افراد فشار نیاورید، کل سیستم شکست می خورد" این فشار آوردن می تواند بخش مهمی از نقش مدیریت دانش باشد.

"گاهی، فعالیت رکود می کند، و بعد از مدتی، من این را به عنوان زمانی برای ترغیب کوچکی فرض می کنم، چه از طریق فرستادن برخی محتویات فنی و چه با سعی در تشکیل یک مباحثه"

به رسمیت شناختن: به رسمیت شناختن سه مرحله دارد: در ابتدا، به صورت یک تشکر می باشد، ثانیا، تایید کردن نشر دانش به عنوان یک مطلب پر ارزش است و ثالثا می توان به افراد وضعیت با هوش یا نوعدوست یا هر دو را داد. یک شرکت جوایز ایترانت مدیریت دانش را بر پا کرد تا گروه مدیریت دانش بتواند تلاش های سایرین را به رسمیت بشناسد. به یاد داشته باشید که به رسمیت شناختن باید شخصی، فوری، محترمانه و ویژه باشد.

"برخی یک روش سیستمی برای ضبط و نشر دانش در استفاده از یک سیستم (شرکت X ) را راه انداخته اند که درآن از 30 الی 100 نفر در دو ماه از در میان گذاشتن دانش خود به کار می برند که بعد از معرفی افراد با علامت بر آنچه که آنها درمیان گذاشته اند، به همراه نام فرد شرکت کننده،این کار صورت می گیرد. این نشانه به همراه دانش فراگیری شده برای همیشه باقی می ماند، از این طریق افراد می دانند که به رسمیت شناخته می شوند تا زمانی که اطلاعات خود را از سیستم بیرون بیاورند. این امر، آنچه را که به عنوان اهمیت به رسمیت شناختن یاد می گیریم تقویت می کند و کاری منصفانه می باشد.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانتایید و صحه گذاری: مدیریت خطی می تواند ارزش نشر دانش را تایید کند، اگر که به روش رفتارهای مدیریت دانش عمل کنند، مثلا نوشته های ما وقع و مرورهای پس از فعالیت را حفظ و نگهداری کنند. از طرف دیگر، اگر آنها در فعالیت مدیریت دانش شرکت نکنند، آنها نشان می دهند که ارزش کمی برای آن قائل می باشند. یک مدیر دانش اشاره می کند که : "یران باید گام به گام پیش روند تا زمان سپری شده در انتقال دانش را در اختیار خود در آورند"

"من فکر می کنم راه حلی در قابل دید کردن آنچه است که ما آن را به عنوان فعالیت نشر به عنونا یک رفتار پر ارزش می شناسیم، افراد برجسته ای که رفتارهای دلخواه ما را دارند... و ما هر کس را می بینم که در حال آغاز عمل به روشی در خارج از زمان می باشد."

پاداش: پاداش مالی می تواند محسوس ترین شکل تایید و به رسمیت شناختن باشد. بسیاری از پاسخگویان در محاثبه عمومی مدیریت دانش، فکر نمی کردند که پاداش مالی به تاثیرگذاری سایر انگیزه ها باشد.(در کل، من معتقد نیستم که شما بتوانید از نظر مالی فردی را برای نشر دانش ترغیب کنید، آنا باید این کار ار بخواهند)، اما پاداش مالی در رفتار جدا از مدیریت دانش می تواند یک ضد انگیزه باشد.

"تنها راه مطمئنی که در نظر من وجود دارد ، ضمیمه کردن انگیزه ها به اهدافف کاری و پاداش موفقیت در زمان دسترسی به اهداف می باشد. مدیرن ما به طور ثابت در مورد کار گروهی صحبت می کنند اما هنوز هم پاداش ها موفق می شوند. وقتی ما نشر صحیح دانش را مشاهده کنیم،باید به سرعت پاداش دهیم"

تعهد: ثبت و استفاده مجدد از دانش ها می تواند رفتار متعهدانه باشد، یا حداقل در قالب قرارداد عملکردی یادداشت شود. پیشنهادات و نظرات مذکور از "باب باکمان" را مشاهده کنید:

((هر مدیر پروژه به قرارداد عملکرد نیاز دارد تا یک گزارش کامل در پایان کار پروژه را تکمیل کند.این گزارش شامل داده های مالی،هوش و عملکرد پیمانکار و دروس یادگیری شده، می شود. بنابراین نشر در ینجا کاملا لحاظ شده است.))

"دیویدگریتن" چند پیام اضافی در مورد انگیزه های مشارکت مدیریت دانش را بیان می کند:

با ارائه یک مشوق برای کار مدیریت دانش ،نشان می دهید که این کار یک بار اضافی است،یک کار سخت اضافی که هیچ فرد عاقلی بدون انگیزه یا اجبار آن را نمی پذیرد.آیا این واقعا همان پیامی است که میخواهید انتقال دهید؟ یا باز هم بدتر،آیا این واقعیت برنامه مدیریت دانش شما است؟

مشوق های مدیریت دانش، با ترغیب افراد برای شرکت در یک سیستم مدیریت دانش فقط وقتی که تطمیع شده اند به جای اینکه این کار را چون کار صحیحی است انجام دهند، رفتار انسان را تغییر دهد. او "آلفی کوهن"(مولف کتاب تنبیه به وسیله پاداش) را ذکر میکند،کسی که معتقد است پاداش ها می توانند انگیزه ذاتی انجام کار به صورت خوب یا انجام کار درست را،نابود کنند.

محرک های بیرونی، افراد را تشویق می کنند که سیستم را به بازی بگیرند. چون از آنها درخواست می شود کاری انجام دهند که واقعا نمی خواهند و افراد معقول سعی می کنند حداقل کار ممکن را برای حداکثر نفع خود انجام دهند. این امر منجر به اوج مشارکت در خط مرزی اعتبار یا تشکیل اتحاد برای گول زدن نتایج می گردد.

اگر مشوق های مدیریت دانش ارزشی بیشتر از کوتاه مدت داشته باشد، آنگاه چه چیزی باید مورد توجه یک مدیر دانش عاقل باشد؟ تمرکز بر "فیلی که ساکت در یک گوشه ایستاده" در زمانی که کل بحث این است: شما باید ارزش سیستم مدیریت دانش خودتان را اثبات کنید. اگر کارمندان مدیریت دانش معتقد نیستند که سیستم دارای ارزش است، بنابراین انگیزه درونی کمی برای مشارکت خواهند داشت و هرگونه انگیزه خارجی ارائه شده، فقط همکاری بی میل را در بر خواهد داشت. در انتهای روز، افراد موثر واقعا نمی خواهند وقتشان را تلف کنند. اگر ما نتوانیم ارزش سیستم های مدیریت دانش خود را اثبات کنیم، آنگاه از انها می خواهیم که وقت خود را تلف کنند. تحت این شرایط ، پیشنهاد و ارائه یک مشوق مشابه با ارائه یک مسکن برای کاهش درد می باشد.