1

نگهداري بهره‌ور فراگير (TPM)

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانخلاصه: نگهداري بهره‌ور فراگير (TPM) يك برنامه نگهداري است كه يك مفهوم كلي جديد را براي نگهداري ماشين‌آلات و تجهيزات دربر دارد. هدف نهايي برنامه (TPM) افزايش چشمگير توليد است تا در يك زمان مشابه روحيه و رضايت از كار را در كاركنان افزايش دهد. برنامه (TPM) بسته شبيه برنامه كنترل كيفيت فراگير (TQM) مي‌باشد. تعدادي از ابزارهاي مشابه مثل توانا كردن كارمندان، محك زدن، مستندسازي و... براي اجراي (TPM) و همچنين بهينه كردن آن به كار مي‌رود. اين نوشته‌ها تصميم دارد تا (TPM) را در جزئيات و ارزيابي توانايي‌ها و ضعفهايي مثل طرز كار نگهداري و در ميان گذاشتن شيوه‌هاي اجرايي توضيح دهد. نمونه‌هايي از برنامه‌هاي موفق انجام شده نيز ارائه خواهد شد.

I . نگهداري بهره‌ور فراگير چيست؟

نگهداري بهره‌ور فراگير (TPM) يك برنامه نگهداري كلي مي‌باشد. دانشمندان (TPM) را از چندين جنبه با كنترل كيفيت فراگير (TQM) مقايسه مي‌كنند، مانند: 1) هدف كلي برنامه بوسيله بالا بردن سطح مديريت در دستور كار است. 2) كاركنان بايد توانايي بهبود عملكرد را داشته باشند. 3) چشم‌انداز زيادي بايد پذيرفته شود و (TPM) ممكن است يك سال يا بيشتر براي تجهيزات و فرآيند در حال اجرا وقت بگيرد. تغيير در ذهن كاركنان و قرار دادن آن در جهت مسئوليتهاي كاريشان نيز بايد به همان خوبي انجام شود.

(TPM) نگهداري را به سوي قسمت ضروري و مهم و حياتي كارها متمركز مي‌كند و يك ديدگاه بلند مدت مانند يك فعاليت بدون سود نيست. زمان كسي براي نگهداري زمان‌بندي شده وجود دارد و مانند قسمتي از دوره ساخت است و يا حتي در بعضي موقعيتها مثل يك بخش جدا نشدني از فرآيند ساخت مي‌باشد. به اين سادگي نيست كه هر وقت در جريان مواد خرابي بوجود آمد وارد بشويم. هدف نهايي اين است كه نگهداري‌هاي زمان‌بندي نشده و اورژانسي را در حداقل نگهداريم.

II . چه موقع و چه زماني (TPM) به وجود ‌آمد؟

(TPM) از (TQM) كه از نتيجه مستقيم تأثير «ادوارد دمينگ» روي صنعت ژاپن شكل گرفته است، حاصل مي‌شود. دكتر دمينگ اندكي بعد از جنگ جهاني دوم در ژاپن ابتدا به عنوان آماردان شروع به نشان دادن اين كرد كه چطور تجزيه‌هاي آماري را در توليد به كار بسته و ازنتايج داده‌هاي كنترل كيفيت در طول ساخت استفاده كند. شيوه‌هاي نخست آماري و نتايج كنترل كيفيت روحيه كاري ژاپني را برانگيخت و به زودي يك راه حيات براي صنعت ژاپن شد. اين توليد جديد سرانجام دانسته‌هايي مثل كنترل كيفيت فراگير را در برداشت.

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژمانزماني كه مشكل نگهداري ماشين‌آلات به عنوان يك قسمت از برنامه (TQM) بررسي شد برخي از مفاهيم كلي مناسب به نظر نمي‌رسيدند و يا در محيط  نگهداري خوب كار نمي‌كردند.

نگهداري پيشگيرانه (PM) شيوه‌اي بود كه خيلي جاها بايد استفاده مي‌گرديد و در بيشتر كارخانه‌ها نيز آموزش داده مي‌شد. با استفاده از تكنيك‌هاي (PM) و الگوهاي زمانبندي شده نگهداري، حفظ ماشينهاي عملياتي گسترش يافت. هر چند در خلال شروع سرويس ماشين پيامد عمده اين شيوه كوشش در جهت بهبود توليد است. اغلب يك نكته رعايت مي‌شود كه "اگر يك كم روغن خوب است، بسيار آن بايد بهتر باشد". برنامه زمانبندي نگهداري توليد كننده‌ها بايد از يك فهرست از خواسته‌هاي كوتاه مدت به عنوان درخواستهاي واقعي ماشين پيروي كند. اپراتور ماشين، خيلي كم يا اصلاً در برنامه نگهداري درگير نمي‌شود و كاركنان نگهداري بايد آموزش كمي افزون بر جلوگيري دستي ببينند.

نياز اجراي بيشتر برنامه زمان‌بندي نگهداري براي هماهنگي با سفارشهاي توليد به عنوان يك روش بهبود سودآوري و كيفيت محصول به سرعت توسط شركتهايي كه برنامه (TQM) را اجرا مي‌كردند شناخته شد. براي حل اين مشكل و رعايت مفهوم (TQM)، تغيير شكل جزئي در مفاهيم (TQM) اوليه داده شد. اين تغيير شكل آشكار نگهداري يك وضعيت جدا ناپذير از برنامه كيفيت سراسري بود.

سرچشمه شروع نگهداري بهره‌ور فراگير مورد ترديد است. بعضي مي‌گويند كه توليد كننده‌هاي آمريكايي آن را در بيش از چهل سال قبل وضع كردند. برخي ديگر نوشته‌اند كه سرچشمه آن يك برنامه نگهداري است كه پيش از 1960 توسط نيپاندنسو، در قسمتهاي برقي خودرو در يك كارخانه ژاپني به كار رفته است. سيچي ناكاجيما، يك كارمند ارشد با ايجاد تجهيزات نگهداري با افتخار مفهوم (TPM) را شناساند و ابزار آن را در صدها كارخانه در ژاپن نشان داد. كتابها و مقايسه‌هايي درباره (TPM) بوسيله ناكاجيما و ديگر ژاپني‌ها به خوبي نويسندگان آمريكايي پس از 1980 شروع به ظاهر شدن كردند.

نخستين توجه فراوان به (TPM) در كنفرانس ايالات متحده در سال 1990 اتفاق افتاد. امروزه چندين مشاور از شركتها برنامه‌اي روزمره به كنفرانس (TPM) پيشنهاد كردند كه به خوبي مشاور در اختيار مي‌گذارد و براي هماهنگي تعميرها در كارخانه خواشتند كه شركتها برنامه (TPM) را شروع كنند.

III . اجراي TPM

شرکت مهندسین مشاور سیستم های مدیریتی راژماندر شروع به كار بردن مفهوم (TPM) در عمل نگهداري كارخانه، به تمام نيروي كار اول بايد قبولاند كه بالاترين سطح سرپرستي مقيد شدن به برنامه است.

اولين مرحله در اين تلاش اين است كه يك نفر را به عنوان هماهنگ كننده (TPM) استخدام كنيم. مسئوليت وي اين است كه هماهنگ كننده‌اي باشد تا مفاهيم (TPM) را به نيروي كار در يك برنامه آموزشي بقبولاند و آن را به عنوان يك كار آموزشي دقيق انجام دهد و نيروي كار را مجاب كند كه (TPM) مانند ديگر برنامه‌هاي ماهانه نيست و هميشه انجام خواهد شد، شايد يك سال و يا براي هميشه.

يكي از هماهنگ كننده‌ها معتقد است كه نيروي كار به برنامه (TPM) خيانت مي‌كنند و آنها آن را نمي‌فهمند و مستلزمند كه اول مطالعه كنند و گروههاي عملي شكل گيرند. اين تيم‌ها معمولاً از افرادي ساخته شده كه مستقيماً تحت تأثير مسائل مورد توجه مي‌باشند. اپراتورها، پرسنل نگهداري، سرپرست‌هاي شيفت، برنامه‌ريزي‌هاي زمان و مديران بالايي ممكن است همه شامل تيم شوند. هر شخص يك سرپرست در فرآيند مي‌شود و با موفقيت در كارش بهترين تأثير را در دستيابي به موفقيت تيم دارد. معمولاً سرپرست‌هاي هماهنگ كننده (TPM) در تيمها تا زماني زماني كه ديگران با فرآيند آشنا شوند به عنوان هدايت كننده‌هاي تيم به چشم مي‌خورند.

عملكرد تيم‌ها عهده‌داري و مسئوليت شناختن فضاهاي مشكل، جزئيات تحول روشهاي بهود و آغاز كردن فرآيندهاي اصلاحي است. تشخيص مسئله و شروع راه‌حل به راحتي براي بعضي از اعضاي تيم ممكن نيست. آنها در جايي كهه فرصت ديدن انجام متفاوت كارها را دارند نمي‌خواهند فقط به يافته‌هاي ديگر كارخانه‌ها اكتفا كنند.

در كاركرد خوب برنامه‌هاي (TPM)، اعضاي تيم اغلب همكاري تجهيزات را براي رعايت و مقايسه روشهاي (TPM)، تكنيكها و روشهاي كار مشاهده مي‌كنند. اين فرآيندها مقايسه‌هاي قسمتي از يك اندازه‌گيري كلي است كه محك‌زني ناميده مي‌َود و يكي از بزرگترين امتيازهاي برنامه (TPM) مي‌باشد.

تيمها تشويق به شروع مسائل كوچك و نگهداري موشكافانه يادداشتهاي گذشته‌شان مي‌شوند. اتمام موفقيت‌آميز كار تيمي هميشه توسط مديريت تشخيص داده مي‌شود. علني بودن برنامه و نتايجش يكي از موفقيت‌هاي نهفته برنامه است. در آخر تيمهايي كه با فرآيند (TPM) آشنا هستند و تجزبه موفقيت‌آميز در مشكلات كوچك دارند با مشكلاتي كه همواره با اهميت و پيچيده‌تر هستند آشنا مي‌شوند.

به عنوان مثال، در يك كارخانه، يك سوراخكن فشاري به عنوان ناحيه مسأله انتخاب شده بود، ماشين در كوچكترين جزئيات توسط ارزيابي قرار گرفت. توليد در يك دوره زماني طولاني، زمان توليد كالا در مقابل زمان عدم توليد كالا را در پرونده ثبت نمود. بيشتر اعضاي گروه مشاهده كردند كه در يك كارخانه كه در چندين موقعيت دورتر پرس مشابه وجود دارد كاركرد عمر مفيد بيشتر است. اين مشاهده به آنها ايده داد كه چگونه بتوانند محل آنها را تشخيص دهند.

يكسري روش‌هاي عملي براي تبديل شدن ماشين به شرايط توليد "درجه جهاني" به زودي طراحي و به كارگيري شد.

در فاصله درگير شدن ماشين با كار تعمير، تميز كردن، رنگ زدن، تنظيم كردن و تعويض قسمتهاي آسيب ديده، تسمه‌ها و لوله‌ها و... انجام مي‌شود. به عنوان يك قسمت اين فرآيند، كارآموزي حين كار و نگهداري از ماشين مدنظر است. يك ليست كنترل روزانه از وظايف نگهداري تهيه و توسط اپراتور انجام مي‌شود. يك كارخانه را مي‌توان نمايانگر همكاري در چند مرحله از فرآيند خواند.

بعد از اثبات موفقيت‌آميز روي يك ماشين و ثبت كردن، شروع مي‌كند به نشان دادن اينكه چگونه فرآيند توليد بهبود مي‌يابد و يكي‌ديگر از ماشين‌ها انتخاب مي‌شود و سپس ديگري، تا سراسر محيط توليد داخل شرايط سطح جهاني شده و با يك سرعت قابل ملاحظه بالا توليد كنند.

توجه كنيد كه در مثال بالا، اپراتور احتياج دارد كه فعالانه يك قسمت نگهداري ماشين را به عهده بگيرد. اين يكي از ابداعات پايه‌اي (TPM) اين عبارت كه "من فقط اپراتور آن هستم!" به هيچ وجه پذيرفتني نيست. كار روزانه نگهداري كه عبارتنداز: كنترل‌ها، تنظيمات‌ جزئي، روان‌كاري و تعويض قسمتهاي جزئي از مسئوليتهاي اپراتور است. بررسي‌هاي كلي و از كارافتادگي‌هاي اصلي جزء وظايف پرسنل نگهداري تجهيزات و دستيار اپراتور است. حتي ممكن است خارج از بحث نگهداري، كارشناسهاي كارخانه بگويند كه اپراتور تجهيزات بايد در يك قسمت مهم از فرآيند تعمير شركت داشته باشند. آموزش هماهنگ كننده‌هاي (TPM) از چند منبع امكان‌پذير است. بيشتر دستياران با تجربه مهم سازمانها در ساخت به خوبي به افراد مشاوره مي‌دهند و اطلاعات موجود قابل اجراي (TPM) را به گروه آموزش مي‌دهند.

جامعه مهندسان توليد كننده (SME) و نشريات فراوري 2 نمونه هستند. هر دو نوارها، كتابها و ديگر اطلاعات آموزشي و گزارشهاي (TPM) را ارائه مي‌دهند. مطبوعات فرآوري، سمينارهاي مختلفي را در سراسر شهرهاي اصلي ايالات متحده برگزار مي‌كند. آنها همچنين تورهايي را براي محك‌زني و آموزش هدفهايشان در كارخانه برگزار مي‌كنند.

IV. نتايج TPM

فورد، ايستمن كواك، داناكرپ، آلن برادلي، هارلي داويدسون، اينها تعداد كمي از كمپاني‌هايي هستند كه TPM را موفقيت‌آميز اجرا مي‌كنند. تمام گزارشها افزايش سودمندي استفاده از TPM را نشان مي‌دهد.

كواك گزارش داده كه هزينه نمودن 5 ميليون دلار، 16 ميليون دلار افزايش سود برايش به دنبال داشته كه مي‌تواند اثر و تأثير سريع اجراي برنامه TPM باشد.

يك توليد كننده لوازم خانگي گزارش داده كه زمان لازم براي تغييرات قالب يك پرس شكل دهنده از چندين ساعت به 20 دقيقه كاهش يافته است.

اين مثل آن است كه 2 يا 3 ميليون دلار اضافه‌تر ماشينها براي كارهاي روزانه در دسترس باشند بدون آنكه آنها را بخريم يا اجاره كنيم.

تگزاس اينس ترامنت گزارش داده كه افزايش توليدش بالاتر از 80% در همان زمينه بچشم مي‌خورد.

تقريباً تمام شركتهايي كه در بالا نام برده شد گزارش داده‌اند كه 50% يا بيشتر در زمان نصب و موجودي لوازم يدكي كاهش و در توليدات افزايش داشته‌اند. در خيلي حالتها از جمله در اجزاي منابع يا سراسر خط توليد نياز به كاهش است.

V. نتيجه‌گيري

امروزه، بيشتر از همه زمانها با رقابت در صنعت، ممكن است TPM براي خيلي از شركتها فقط ابزاري باشد كه بين موفقيت و عدم موفقيتها مي‌ايستد.

اثبات شده كه TPM يك برنامه نتيجه بخش است. TPM نه تنها در كارخانه‌هاي صنعتي، بلكه در سازه‌ها، نگهداري ساختمانها، حمل و نقل و در ديگر موقعيتهاي متنوع مي‌تواند مناسب باشد.

به كارمندان بايد آموزش داد و قبولاند كه TPM فقط مانند ديگر برنامه‌هاي ماهانه نيست و مديريت كاملاً مقيد به برنامه است و مدت زمان زيادي براي اجراي كامل آن لازم است. اگر هر شخصي كه در برنامه TPM دست‌اندركار است كارش را انجام دهد در مقايسه با قبل با سرعت فوق‌العاده بالايي می توان بازگشت منابع سرمايه را انتظار داشت.